分拆后的阿里，国际业务能起飞吗？

在海外市场耕耘十余年，阿里巴巴付出了巨大代价，如重金收购Lazada，和诸多高端战略合作，但其核心电商业务依然平淡无奇。

文丨杨方曦

阿里巴巴计划分拆的消息引发了投资界的欢呼。在分拆重组计划下，阿里将分为六个新的独立单位。张勇仍将担任阿里巴巴集团董事和CEO并兼任阿里云CEO，但每个单位将享有更大的自主权。这次大刀阔斧的去中心化表明了阿里决心解决其庞大业务的运营复杂性，和效率低下等长期问题。通过赋予各业务单位更多的自主权和决策权，明确问责机制，提高业务透明度，理论上有助于降低风险并保障股东利益。

阿里巴巴拆分的核心问题涉及其内部利益分配的复杂性。此前在集团高度集权的架构下，与业务无关的因素可能会产生更大的影响。同时在各个业务部门层面，很难明确和量化协同合作带来的具体效果。通过拆分，经营责任制能够进一步落实，有助于阿里巴巴各部门更专注于业务本身，从而提高整体决策速度、韧性和竞争力。然而，一直以来倡导文化至上、集体主义的阿里巴巴，能否适应这个新的挑战呢？

阿里此番动作的深层目标当中，提振海外业务是一大重心。六个新设单位之一的“全球数字商务集团”，就包括国际零售商业和批发业务，如Lazada、速卖通（AliExpress）、Trendyol、Daraz和Alibaba.com。

2021年底，阿里在结构调整时成立的“海外数字商业板块”就正是在加码海外业务。天猫淘宝的国内电商贡献了整个集团超过2/3的收入，但增长放缓，阿里下一阶段的业务需要更多元化。于是，海外业务不能再是阿里喊喊国际化口号而已，而是需要带来实打实的经济效应。

在海外市场耕耘十余年，阿里巴巴付出了巨大代价，如重金收购Lazada，和诸多高端战略合作，但其核心电商业务依然平淡无奇。与此同时，公司体量因并购而不断扩大和复杂化，竞争优势日渐削弱。

而竞争对手这边，Shein和拼多多旗下的Temu在海外市场采取“曲线救国”的发展战略，取得了显著成果。与阿里巴巴从批发和B2B业务起步不同，这两个后起之秀从一开始就直接面向消费者。特别是Temu的加入，直接撼动了阿里巴巴国际业务的根基。Alibaba.com的标语并非阿里一贯的“让天下没有难做的生意”，而是“让美国企业做好小生意”。借助Alibaba.com平台，商家可以批量购买廉价商品，然后在Shopify独立站和亚马逊等平台上进行二次销售，助力中小企业发展。速卖通的商业逻辑也大同小异。然而，Temu和Shein的入场让终端消费者能够直接购买到低价商品，这直接影响了阿里海外电商及其商家的利益。

另外，尽管阿里巴巴的两大国际业务作为出海元老在商誉方面具有价值 ，可无论是速卖通还是alibaba.com，最终的最大受益者仍然是收取中间费用的平台和依赖平台的中间商。这与Temu和Shein的基本逻辑存在差异。后者低价定位明确，直接向生产方提供支持，削减中间环节，直接进行交易。尽管目前“低价直供”的做法在供应端存在“库存爆仓”和质量控制问题，但在抢占市场阶段成果显著。

在2022年截至9月30日的六个月内，阿里巴巴国际商业零售业务的收入稳步达到了29.9亿美元，与2021年同期相当。然而，根据彭博社披露，Shein在2020年的销售额同比增长了250%，就已经达到了100亿美元。2021年继续保持增长势头，同比增长60%，总额达到了160亿美元。在阿里巴巴与竞争对手展开的“龟兔赛跑”中，阿里是手握先发优势的“兔子”。可是眼下“兔子”落后“乌龟”的差距却在拉大，“兔子”需要全力迎头赶上。

去年12月底，阿里巴巴在西班牙推出了与Shein营销策略极为相似的Miravia电商平台。从定位来看，Miravia像天猫，汇聚了国内外众多品牌，如乐高、阿迪达斯和OPPO等。但Miravia又像Alibaba.com和以批发商为主的速卖通，既面向品牌商，也向西班牙本地卖家、零售商和分销商拓展业务。商家无需支付固定的入驻费用，仅需根据销售情况向平台支付佣金。在选品、定价和促销活动方面，Miravia的商家拥有一定的自主权。与Shein、Temu简化供应链，平台和卖家利益捆绑模式相比，Miravia继承了阿里巴巴的平台理念，只要有销售和品牌资源，平台就能盈利。

然而，对于拥有更多渠道选择的卖家，阿里巴巴尚未解决根本的“房间里的大象”问题。即对于中小型商家来说，阿里巴巴各电商业务的复杂选择就造成了较长的学习曲线，且这些复杂选择的差异化优势还在逐渐重合。据36氪报道，去年除俄罗斯市场外，速卖通在西班牙、法国等市场的业绩均出现了不同程度的下滑。一位前速卖通员工向36氪透露，速卖通未来将继续回归“低价策略”，去年尝试的“品牌化路线”并未取得成功。对于跨境卖家来说，在阿里巴巴时刻“拥抱变化”的业务调整中寻找合适的合作平台，将耗费宝贵的时间和资源。

阿里巴巴一直遵循“大哥带小弟”的业务发展理念和传统：利用成熟业务“大哥”来支持和补贴新兴业务“小弟”，期待在进入衰退期之前，小弟的业务能够推动整体增长。然而，这种做法在规模较小的时候尚且可行，但阿里目前的复杂体系和全球业务已难以继续支持这样的战略。阿里从2015开始一直推行中台战略和协同合作。伴随拆分而来的突然刹车并急转弯，阿里现有的组织结构和内部利益平衡能否及时“做轻，做薄”，便成了一个巨大的问号。如今，24岁的阿里巴巴正面临规模的压力和转型的痛苦。正如FT中文网“阿里成熟化、创新与企业文化矛盾”的文章所阐述的，从高速增长转向长期价值的“换挡”过程中，如何保持创新动力、克服“大公司病”以及提高企业运营和盈利效率，才是分拆后能否取得成功的关键。

提振国际业务，核心问题不仅在于将国内成功经验复制到海外，而在于真正融入当地运营策略，根据需求调整和适应新的规则，以敬畏的心态接纳多元化的观点，和接受海外市场不同的规范准则。2019年，当马云卸任时，他说：“所有的阵痛都只能通过改变自己来完成。每个人都需要走出昨天的自己。”这句话放眼当今的阿里，再恰当不过了。

本文仅代表作者本人观点

作者曾就职于阿里巴巴集团（北美），在美国长期从事国际公共传播，经历涵盖公关咨询和科创企业，以横跨中美的视角和专业洞察力，策划传播战略，并应对舆情及政策风险。微信：ivyyang2345

责任编辑 刘波 [e-mail]

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